<< назад к списку статей

Снова о тайм-менеджменте для руководителей салонов красоты

Каждый руководитель сталкивается каждый день с тысячей трудностей. И очень сложно расставить приоритеты. Если с утра пришла проверяющая инстанция, не вышел на работу мастер (а к нему - запись) и протекла труба в салоне - с чего начать работу? Кому что делать? Поэтому самым нужным, на наш взгляд, есть умение руководителя расставлять приоритеты и делегировать полномочия. Без этого сейчас никак!

Правильно спланировать свой рабочий день и выполнить намеченное, оперативно среагировать на непредвиденные изменения и оставить силы для общения с домашними - вот что легко должен уметь делать эффективный руководитель.

Но в реальной жизни все не так: сначала выполняется срочная работа (и зачастую - не нужная или ту, которую можно делегировать), а только потом, когда уже ничего не срывается - руководитель вспоминает о своих планах и начинает их выполнять, зачастую задерживаясь на работе и уставая все больше и больше.

Почему так происходит изо дня в день, из месяца в месяц? Кажется, уже даже дети знают о матрице Эйзенхауэра («Срочно»-«Важно»), и все равно руководители идут на поводу у ситуации и забывают перепоручить подчиненным неважную работу.

Причин такого псевдоуправления и «подводных камней» на пути руководителя я вижу несколько:

• Не правильно выделено время на запланированные дела. Обычно как планирует свой рабочий день? Если работа только в офисе (например, администратор), то расписывается делами весь рабочий день. Если есть встречи вне офиса, то на них обычно выделяется полдня (утро или вечер, реже - обед), с учетом дороги. Но это не слишком продуктивно. Мне нравится формула: 60+20+20. Т.е. запланированные дела на день должны составлять 60% рабочего времени, 20% рабочего времени отдается под непредвиденные задержки (клиент стоит в пробке и опаздывает, или нужный человек - на совещании и просит перезвонить ему через час), а 20% времени оставляется свободным - как раз для разных непредвиденных ситуаций. Суть такой модели тайм-менеджмента - резервирование времени на непредвиденные ситуации. Но главное - все-таки планировать свою занятость.
• Не точная формулировка пунктов плана. Чтобы быть эффективнее, лучше в плане звона партнеру или поставщику фиксировать: имя (и должность), номер телефона и суть вопроса (или перечень обсуждаемых вопросов). Если планировать переговоры сегодня на завтра, то все помнишь, но если звонок намечен на следующую неделю, что точность обсуждения может быть снижена или вообще забыт повод разговора (или какой-то из вопросов).
• Не использование электронных и мобильных устройств (планировщиков), основными достоинствами которых есть мобильность (всегда с тобой – в офисе или дороге, при отсутствии рабочего компьютера) и функция «напоминание». Это очень удобно (по сравнению с привычными ежедневниками). Попробуйте - и Вам понравится!
• Эмоциональная неустойчивость самого руководителя. Чуть что внештатное случилось – прибегают возбужденные сотрудники, не знают, что делать и ожидают от руководителя помощи. Особенно этой зарождающейся и распространяющейся панике подвержены женщины, на чьих плечах и держится индустрия красоты. Поэтому руководитель должен осознавать возможность проявления излишних эмоций и первым начать контролировать процесс исправления ситуации.
• Отсутствие плана работы на день. Владелица бизнеса или управляющий просто приезжает на работу и начинает разруливать срочные дела, даже если они могут быть выполнены кем-то из подчиненных. Просто у руководителя нет четкого, записанного плана работы на день. Все равно целый день ведь ей будет чем заняться и скучать не придется!
• Профессиональная некомпетентность. Многие успешные и амбициозные специалисты (врачи, парикмахеры, имиджмейкеры) сумели заработать некую сумму и открыть свое дело. Они уже оформили помещение, наняли людей, дали рекламу…. Но не все управляющие или владельцы бизнеса понимают разницу: теперь они - не мастера, они - руководители. Они - менеджеры, а значит, должны уметь управлять процессами и людьми. Этому нужно учиться. Мало того, нужно развивать стратегическое планирование (а специалисты планируют тактически) и умение прогнозировать развитие событий, а в идеале - и управление ими. Тоже самое можно говорить и о ситуации увеличения масштабов бизнеса: стиль управления одним салоном не подходит для сетевого бизнеса, и тем более должен отличаться от управления холдингом (салон, оптовая торговля, кейтеринг, фитнес и т.д.). Поэтому я и говорю о профессиональной некомпетентности - не умении управлять процессами и людьми.
• Привычка. Привычка делать так-то и то-то, а не то, что требует поставленная бизнес-цель и намеченные планы. Тут поможет только осознание нужности и огромная сила воли самого руководителя. Ведь над ним уже нет того, кто контролирует его деятельность. Самому руководителю нужно суметь отказаться от привычных форм работы и круга дел, в которых он был профи (на прежнем уровне развития) и по-новому, иначе вести свои дела. Хотя бы, планируя свой следующий день, по-иному расставлять приоритеты и устанавливать очередность дел. Я могу управлять подчиненными, но легче и привычнее общаться с клиентами.
• Не четко определены зоны ответственности. Руководитель, как и его подчиненные, заблаговременно не определили, кто за что отвечает, поэтому возникают ситуации аврала или чрезвычайных ситуаций. Т.е. не все знают, что и кто должны делать обычно - чтобы неожиданностей не возникало, и что делать, если случилось то, что предвосхитить не получилось.
• Мнение руководителя, что лучше него с этим никто не справится. Говорит он это вслух или молча продолжает так считать - тоже важно. Если он просто сам себя считает лучшим, то делегировать недостойным не станет (а вдруг они не справятся). Если руководитель открыто утверждает свое превосходство, то подчиненные им вскоре начнут манипулировать, «включая дурака» и все чаще говоря: «Мы с этим не справимся. Только Вы сможете это сделать!» нужно избавляться от подобных установок и учиться делегировать.
• Не умение делегировать и контролировать выполнение поручений. «Чем сто раз объяснять ей - быстрее самой сделать - так часто думают про подчиненных шефы. К этому добавляются опасения бездарно потраченного времени на ожидание выполнения и опасение получить не тот результат. Значит, именно руководителю нужно учиться четко формулировать задачу и заранее создавать образ или перечислять критерии ожидаемого результата. Кстати, предоставить все необходимые ресурсы для выполнения задания - тоже нужно. И лучше сделать это заранее (до того, как работник сделает ошибку или столкнется с непреодолимой для него трудностью).
• Мысль, что все работники не хотят выполнять дополнительные поручения и решать сложные задачи. Не все работники ленивы и консервативны. Многие любят новизну и трудности. Важно только, чтобы поставленная (пусть даже делегируемая в аврале) задача была интересной, выполнимой и актуальной. Для многих людей новое умение - это конкурентное преимущество, этап в развитии, повод для креатива, радость от преодоления обыденности и т.д. Так что - поручайте тем, кто хочет Вам помочь!
• Опыт, что пока не заплатишь (не пообещаешь заплатить) - никто ничего делать не будет. Возможно, что так вам говорят подтекстом. Сотрудники приходят на работу, чтобы зарабатывать деньги. И в случае неожиданностей срывать специалиста с рабочего места и делегировать ему что-то, если у него сидит клиент - не лучшее решение. Специалист сейчас занят своим прямым делом – оказывает услугу и приносит деньги. А вот если у него сейчас нет клиента - то можно его попросить…оказать услугу. Даже бесплатно. Он пойдет на встречу, потому что также нуждается в вашей лояльности и отзывчивости на будущее. Если же все мастера заняты, то прийти на помощь вам должны «окладники» - администраторы. Дайте им поручение и освободите свое время и мысли от решения возникшей проблемы. Кстати, задание или просьба руководителя - добрый знак для подчиненного, даже если внешне они кокетничают и активно обсуждают свою незаменимость. Дурную работу делать никто не хочет, но важную для предприятия и по личной просьбе руководителя поручение можно сделать даже бесплатно.
• Если у вас нет команды, которая знает Ваши требования и поддерживает вас в трудной ситуации. Если нет тех людей, которые решат вашу проблему как свою? - Значит, нужно внимательно и всесторонне проанализировать ситуацию. В чем причины? Кто вам нужен в команде? Что делать дальше? Чья профессиональная помощь Вам нужна?

Если Вам по-прежнему трудно определить причины своего цейтнота - пригласите нас к разговору. После предварительной беседы мы предложим Вам выполнить одну или несколько диагностических методик, на основании которых выявим допускаемые ошибки и источник проблемы. А только потом (и при необходимости) мы порекомендуем Вам пройти то или иное профессиональное обучение, или заказать коуч-сессию.

Главное, чтобы лично Вы осознали в потребность научиться управлять временем!

Эти советы для руководителей предприятий индустрии красоты давала
Борисова Марина Викторовна,
руководитель Учебного центра
«Национальной Компании Красоты»,



к.б.н.,
практический психолог и бизнес-консультант

22.06.2013