<< назад к списку статей

Звездные войны в салоне красоты

Наталья Лисова

Какой директор салона красоты не мечтает о том, чтобы в его коллективе работали высококлассные профессионалы, чтобы сотрудники ловили каждое слово на лету и после каждой планерки с рвением принимались выполнять все указания без отговорок и помедленней.

Похоже на сказку, но такое возможно.

В любой бочке меда есть ложка дегтя - это мечты руководителя о звездном стилисте.

А уж если удастся переманить такого, да еще и со своей клиентской базой - все, жизнь удалась!

Готовы ли вы к управлению звездой?

Звездные стилисты выставляют свои условия: запрашивают высокий процент оплаты труда (60%-70%), индивидуальный график, противятся нововведениям, отказываются обучаться, саботируют весь коллектив.

Я думаю, многим знакомы ситуации:

• дружба администратора и мастера;
• сговор персонала;
• подтасовка записи;
• интриги;
• шантаж;
• переманивание клиентов на дом.

В результате царит полная АНАРХИЯ.
Руководитель уже свершил управленческие ошибки!
Он потерял свою ВЛАСТЬ и в данный ситуации, он номинальный Директор.
Руководитель плывет по течению, не управляет ситуацией, боясь потерять коллектив и клиентов, идет на условия не выгодные бизнесу и теряет свою ПРИБЫЛЬ.

Как переломить эту ситуацию, установить свои законы и занять лидерскую позицию?

Необходимо заполнить все "белые пятна" в системе управления салона и создать из салона красоты - государство в государстве.

Все люди разные и нужны документы, регулирующие их поведение - своего рода свод законов. Законов рабочих, адаптированных.

Несколько лет назад я собрала все правила поведения персонала в единый документ “Правила корпоративной этики” куда включила и "Стандарты сервиса в салоне красоты".

Документ регламентирует:

1. Режим работы персонала салона красоты в соответствии с ТК РФ;
2. Подготовку к работе - внешний вид, рабочее место;
3. Обслуживание сотрудников салона красоты (внутренних клиентов);
4. Заполнение внутренних документов сотрудниками салона;
5. Работу с техническим персоналом;
6. Права и обязанности администратора;
7. Медицинский осмотр персонала;
8. Коллективную материальную ответственность;
9. Оплату труда;
10. Не разглашение персональных данных;
11. Поведение персонала в комнате отдыха;
12. Состояние рабочего места - стандарты для парикмахеров, косметологов, мастеров педикюра и маникюра;
13. Запись и расчет клиентов;
14. Социальные гарантии;
15. Дисциплинарные высказывания.

Но наличие данного документа еще не говорит о том, что в салоне сразу наступит порядок. Документы должны работать, а не лежать на полке мертвым грузом.

Именно благодаря документообороту можно управлять штатом, т.к. период становления салона, когда коллектив собирается за идею, а обычно это бывает в первый год существования, быстро заканчивается. И пример многих салонов показывает, что к трем - пяти годам одной идеи становится маловато. Именно в этот период быстро идет процесс обновления коллектива.

Салон красоты это динамично развивающая, быстро эволюционирующая модель и если ей не управлять, прописав правила жития, вы даже не заметите, как вы - директор - будите играть по установленному коллективом регламенту. Особенно когда штат начинает разрастаться. В нашем бизнесе надо управлять, определив « ПРАВИЛА ИГРЫ». Тогда будет понятно, за что наказали или премировали. И еще, когда наказываешь - надо четко обосновать, чтобы не было обид, поэтому лучший способ - подписать один раз документы при приеме на работу с каждым сотрудником, т.е узаконить правила.

Конечно же, просто необходимы книга продаж или хенбук, где будут прописаны скрипты, технологические карты или стандарты сервиса, где будут описаны все процедуры и продукты вашего салона.

Это поможет молодому специалист без труда разобраться в стандартах по процедурам, прописанных в прайсе. Не зависимо от почерка мастера и его стажа работы все процедуры должны выполнятся в соответствии со стандартом и технологией. И только руководитель должны узаконить данные правила.

Сложные переговоры с сотрудниками

Для управления людьми одних документов не достаточно, необходима и лидерская позиция, и умение правильно поставить задачи, и умение вести переговоры.
Переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя.

Какие темы могут быть сложными в разговоре с подчиненным:

• оплата труда;
• совместительство;
• обучение, за чей счет;
• внутреннее обслуживание;
• введение новых правил;
• ужесточение дисциплины.

Любое управленческое решение руководителя раскладывается на три вектора.

Первый вектор - это интересы дела, это можно трактовать как прибыль. Второй вектор это "люди" и третий вектор это "власть"- деловая репутация руководителя.

Конечно, основная цель любого предприятия - прибыль.

Но если управлять салоном только с позиции "прибыли", мы делаем слабее два других вектора "люди" и "власть".

Например, вы как руководитель салона принимаете решение продлить рабочее время и работать часов до двенадцать или вообще всю ночь. Салон находится в центре города и вы понимаете это может увеличить прибыль. И с точки зрения бизнеса это даже не плохо, но страдает вектор "люди", потому что не все готовы работать ночью. Приняв такое решение укрепим ли мы вектор "власти"? Власть можно усилить, и, в тоже время, укрепить лидерскую позицию. Например, подвести людей к продуманному до мелочей проекту, усилив охрану и обдумав график работы мы укрепляем вектор "власть", а отдав приказ в "сыром" варианте, оставив "белые пятна", вакуум в управленческом решении, мы делаем вектор "власть" более слабым.

У каждого руководителя есть две власти. Одна формальная, закрепленная в учредительский документах, в договорах - юридическая власть, а вторая не формальная, она как раз связана с тем как мы умело управляем людьми, либо как умело они управляют нами. Либо вы управляете людьми, либо персонал управляет вами.

Например, в салоне есть стилист, приносящий 50% выручки.У него есть уверенность в незаменимости и вседозволенности. Он начинает требовать индивидуальный график работы, повышение процента оплаты труда, шантажируя уходом. Своим поведением он показывает, что вы без него ничто. Уйдет он, уйдут и все клиенты. Так он думает, включая силу безразличия. И парализующий страх диктует руководителю раболепное поведение, теряя свою репутацию и теряя свою власть он, в большинства случаев, идет на уступки.

Давайте разберемся, в момент шантажа каким вектором пользуется мастер? О чем он думает?

Ему всё равно на людей и на вашу репутацию он думает только о деле, естественно, о своем деле, тем самым укрепляя собственную власть над вами.

Может ли директор руководствоваться только одним вектором?

Когда мы принимаете любое управленческое решение, надо думать не сколько это принесет прибыли, не как это понравится или не понравится нашему персоналу, а на сколько это укрепит нашу неформальную лидерскую позицию и деловую репутацию.

Власть над ситуацией должна быть только в руках руководителя!

Можно, конечно же, включить формальную власть и приказать выполнить то или иное распоряжение, но можно потерять людей и дело. Все решения руководитель должен оценивать в рамках данных векторов.

С чего начать завоевание власти

С внедрения документов. Сначала документы нужно составить, донести до сотрудников преимущества работы по этим правилам, подписать персонально с каждым и постоянно контролировать их соблюдение. Мы пишем документы для того, чтобы нам было легче управлять.Это наши правила.

Понятно, что требовательность одно из свойств управления. Но требовать мы можем то, с чем наши сотрудники ознакомлены, чему обучены, на что дали свое согласие, подписав документ “Правила корпоративной этики”:

• Соблюдать стандарты сервиса;
• Вести документооборот;
• Заполнять чек-лист;
• Работать согласно утвержденному бизнес процессу;
• Соблюдать дресс код, график работы, нести материальную ответственность, не разглашать персональные данные клиентов и т.д.

Прежде чем что-то требовательность нужно дать поддержку своим сотрудникам. Что я имею в виду под словом "поддержка":

• Официальное трудоустройство;
• Социальные гарантии;
• Регулярное обучение;
• Обеспечение профессионального роста;
• Материальная и не материальная мотивация.

И когда все это вступит в силу, когда начнет работать, поверьте, дышать станет легче.

Матрица "Поддержка - Требовательность"

Согласно матрице “Поддержка - Требовательность” существует 4 вида управления.

1. Мэрия
Низкая поддержка - низкая требовательность.
Просто открыли салон, сделали ремонт и запустили сотрудников. Свои правила не установили, официально никого не трудоустроили, социальных гарантий никаких, в обучение не вкладываемся. Ничего не сделали для того чтобы мастера захотели у нас работать. Дисциплины нет. Воровство. Поэтому салон не управляем, постоянная текучка, отсутствие постоянных клиентов.

2. Диктатор
Низкая поддержка - высокая требовательность.
Как часто мы требуем от своих сотрудников: “продавай”, “выполняй план”, “почему не растет выручка”, “где клиенты” и т.д. Но при этом ничего не сделали для обучения персонала продажам, не продумана система оплаты труда (материальная мотивация), отсутствует не материальная мотивация. Поэтому продавать никто ничего не будет, а будут только промывать кости директору в комнате персонала.

3. Учитель
Высокая поддержка - низкая требовательность.
"Мы семья, мы одна команда", как часто я слышу такие слова от руководителей. Обучение, поездки на конкурсы, постоянные корпоративы - все за счет руководителя. Дружба руководителя с подчиненными. Никаких требований и претензий. К чему это приводит?
Персонал находятся в зоне комфорта. И стоит руководителю начать требовать, они уходит на вольные хлеба, не забыв прихватить с собой клиентскую базу. Вся “команда” собирает свои манатки и как цыганский табор переезжают в соседний салон, где им предложили больший процент оплаты труда.

4. Лидер
Высокая поддержка - высокая требовательность.
Это официальное трудоустройство, все социальные гарантии (отчисления в пенсионный фонд, отпускные, декретные, оплата больничных листов и даже 13 зарплата) обучение, повышение квалификации, в моих салонах есть премия за выслугу лет. Но, в тоже время, есть правила корпоративной этики - это правила игры, где четко прописано что можно, а что нельзя, права и обязанности, разложен по полочкам бизнес процесс работы салона, выстроен алгоритм работы каждого сотрудника. За неисполнение или отступление от правил предусмотрено депримирование. Этот пункт обязательно должен быть прописан.

Подпиливание короны или как не отдать власть в руки звезде?

Итак, правила определили, поддержкой обеспечили, договора на обучение подписали, все обговорили и решили, в общем настроили работу на нужный лад. Спустя определенное время в салоне все равно вырастет плеяда звезд, со всеми симптомами звездной болезни.

Как же подпилить корону звезде? Как, а главное когда делать прививку от звездной болезни?

Давайте рассмотрим все этапы роста молодого специалиста.

Неосознанная некомпетентность

В салон приходит новый специалист, молодой, только что со студенческой скамьи. Вся жизнь впереди, глаз горит, юношеский максимализм зашкаливает. Он находится на стадии неосознанной некомпетентности, он даже не подозревает что знаний и опыта маловато.В школе он поучаствовал в профессиональном конкурсе, посетил несколько семинаров, набрал десяток сертификатов и возможно кубков.Среди своих однокурсников он очень крут!

В состоянии неосознанной некомпетентности молодой парикмахер даже не осознаёт, что он чего-то не знаете или не умеет.

Фактически он никогда не сталкивался с ситуацией, в которой это можно осознать. Его неопытность видно только со стороны.

Уже много лет я постоянно пополняю свой коллектив молодыми специалистами. Мне очень удобно работать с такими кадрами. С ними можно вводить акции, продвигать лояльную политику с клиентами.

Осознанная некомпетентность

И так наш вчерашний студент попадает в прославленный салон. И видя профессиональную виртуозность, он начинает осознавать, что чего-то не знает и постепенно у него развивается понимание того, что нужно, чтобы действовать правильно, получить желаемое, и т.п. Самое главное с молодежью на фоне "поддержки" не забывать о "требовательности" - план, задачи, качество.

К третьему году специалист понимает, что знаний и навыков не хватает, что можно и лучше, что есть на кого равняться и к чему стремиться.

Он начинает понимать, что его прежние действия осуществлялись без должной компетенции. Формируется потребность в обучении. Начинается поиск наставника. Формируется собственный почерк.

Теперь он знает, что он не знает!

Осознанная компетентность

Стадия начала обучения и применения этого в реальной жизни. На этой стадии как раз и происходит фактическое обучение новому навыку. Иногда возникает путаница, когда новые накопленные знания сталкиваются со старыми концепциями и предшествующими знаниями. Затем происходит переоценка существующего опыта. Состояние путаницы — это знак успешного процесса обучения. Находясь в процессе обучения, человек испытывает радость от изучаемого и предвкушения успеха. Таким образом, уже очень скоро достигается стадия неосознанной компетентности. Теперь он способен начать действовать правильно.

Он осознает, что есть технологии, которые он знает, понимает, умеет применять.

Наш мастер уже знает, как надо работать.

К 5-7 годам мастера переходят в статус наставника. У них другой уровень, другая категория, но и другие условия. В этом периоде мастер уже обрастает клиентами, за плечами десятки семинаров, стабильность и потребность с кем-то делиться знаниями. Не пропустите это состояние. В этот период мастеру хочется новых ощущений и эмоций. Новый виток продвижения, рост, значимость, наставничество, преподавание.

Это повышает статус. И вот она уже не Машка, а Мария Ивановна!

Неосознанная компетентность

Мастер работает на автопилоте, у него угасает интерес, обыденность, рутина, отсутствие стимула к развитию, но при этом высокая скорость и качество обслуживания клиентов. Алгоритм действий заложен в бессознательном.

Навык, способность, знание стали привычкой или его неотъемлемой частью.

Регулярная практика правильных действий выводит парикмахера на тот уровень профессионализма, когда часто уже не нужно задумываться над отдельными процедурами и последовательностью их выполнения. Это и есть неосознанная компетентность.

Но для мастера иногда весь процесс превращается в рутину. Растет корона - «Звездная болезнь». Казалось бы вот готовый наставник, но «Звезда» говорит: «Я не хочу и не могу делиться!»

Чаще всего на этой стадии мы теряем контроль над персоналом. Именно на этой стадии им становится скучно и поисках новых ощущений мастера уходят работать на дом или открывают свой салон (берут кресло в аренду).

И вот, казалось бы живи и радуйся, все специалисты достигли профессиональной экспертности и директор может наконец-то получать долгожданную отдачу...

Запуская процесс обучения и работы с молодым специалистом мы должны быть готовы к этой стадии. Рецепт один - их нужно возвращать на стадию "Осознанной некомпетентности".

Именно этот рецепт я взяла за основу в своем бизнесе.

Спросите как?

Очень просто - внедрила в работу мастеров то, чего они раньше не делали и делать не умеют, то чем не владеют в совершенстве, не делают на автомате. Предварительно, конечно, обучив. Так в своем салоне я внедрила услугу "Архитектория бровей" и отправила всех своих специалистов на обучение. Стресс быстро всех взбудоражил. Тут уже не до "звездных войн", не до сплетен, не до саботажа. Тут все усилия направлены на освоение нового навыка. При чём это не просто коррекция или окраска бровей - это дизайнерский подбор и оформление. Концепция была такова: выставить эту процедуру по цене стрижки, дать клиентам модную новинку.

Именно такая модель лестницы компетенции помогает понять рост и развития нашего мастера на всех этапах. Также с помощью этой модели становится возможным оценить определенное умение или навык, проанализировать целенаправленные методы обучения.

Часто случается так, что, начав работать в салоне или парикмахерской вчерашний студент встречает на своем пути препятствие, о наличии которого он даже не подозревал, он начинает осознавать собственное незнание или неумение.

Переход от неосознанной некомпетентности к осознанной компетентности иногда вызывает разочарование. Подобные чувства могут остановить процесс развития и самосовершенствования. И здесь должна появиться самая сильная мотивация.

Именно на этом этапе проанализировав все сильные и слабые стороны необходимо включить стратегию обучения. Я прописывают планер по обучению для молодого специалиста, ясно осознавая, что это инвестиции в будущее. Естественно, подкрепляя планер трехсторонним ученическим договором.

Имея за плечами печальный опыт работы со "звездами", я не беру в салон готовых звездных стилистов, и не выращиваю одну звезду в салоне. У меня все "равноценны": Есть несколько стилистов, несколько колористов, несколько мастеров универсалов. На каждой ступени роста мастер должен понимать, что он не один, есть конкуренция, а у клиента есть выбор. Так же он должен осознавать, что он знает не все, что профессиональный мир большой и удивительный, и есть куда и к чему стремиться.

Удачи в таком не простом, но красивом бизнесе.

23.12.2015