<< назад к списку статей

Психологические аспекты личности руководителя и их влияние на управленческую продуктивность, часть 1

Ольга Трукшина

Бизнес в любой отрасли, и индустрия красоты - не исключение, начинается с идеи, а затем с построения правильных отношений: с инвесторами, сотрудниками, клиентами и конкурентами. И каждая часть этих отношений требует от руководителя правильной роли.

Часть 1 Роли продуктивные и непродуктивные

В своей работе консультанта по управлению я использую опыт психолога и психодраматиста. Поэтому часто рассматриваю причины бизнес-неудач через анализ ролей, на которые люди приглашают друг друга в бизнесе.

В данном случае хочу затронуть роли, на которые руководители приглашают сотрудников, а сотрудники руководителей.

Наши ролевые установки по отношению друг к другу, наше понимание, кем мы являемся друг для друга, зачем мы вместе и как мы можем усилить друг друга в своем профессиональном «путешествии» - это источник нашей энергии.

Если нам интересно быть вместе, если мы понимаем важность нашего союза, то, мы как росток, пробивающийся через асфальт в своем движении к солнцу, - способны преодолеть любые препятствия.

В ситуациях, когда руководитель испытывает трудности, сражаясь с «сопротивлением» коллектива работать качественно, мы в первую очередь ищем ошибку самого руководителя. Скорее всего, его роль по отношению к персоналу либо недостаточна, либо вовсе ошибочна.

А теперь об одной типичной «непродуктивной» роли. Каждый может найти здесь до боли знакомые «симптомы»:

Руководитель - «исполнитель».

Привычная роль:

• Больше «исполнитель», чем «руководитель-лидер». Бывает даже так, что сотрудники приходят и говорят руководителю, что он должен сделать.

Удовлетворяемые потребности (какие потребности удовлетворяет эта роль):

• Человеку важно чувствовать себя нужным для других. (Именно чувствовать, а не быть им). Получать от других вознаграждение за старание и самоотдачу.

Эмоциональная основа роли:

• В основе лежит тревога за себя, страх оказаться ненужным и непризнанным, «выброшенным за борт». На сцене - детская роль выживания, которая направлена на самоотдачу ради признания. Такой руководитель бессознательно приглашает сотрудников на роль родителей, которые должны его похвалить и вознаградить.

Привычное трудовое поведение:

• Руководитель рассматривает свою деятельность как список дел, которые нужно непременно сделать. Дел всегда много, нужно все успеть.

Привычные установки:

• Удовлетворен собой, когда загружен. Специально создает для себя напряженный график деятельности. Неосознанная цель: избежать тревоги, комплекса «ненужности».
• Занят решением тактических задач (не стратегических)
• Всегда должен быть успешен, чтобы другие оценили и вознаградили.
• Чтобы избежать риска неудачи берется только за привычную работу , гарантирующую успех, чаще - рутину. Сталкиваясь с трудностями в решении задач пасует и бросает затею.
• Неудачи приводят не к поиску решений, а к поиску оправданий и виноватых.
• Установки, которые движут поведением: «Действуй традиционно!», «Будь всегда совершенен!» (Драйверы)
• Личная ответственность за состояние бизнес-системы отсутствует. Мечтает о сильном плече.

Характер практики:

Суета (беспокойство), «Текучка» - периодически вал незапланированных ситуативных задач , не связанных единой целью, «Оперативный спам» - куча дел, а результата нет, «день Сурка» - каждый день похож на предыдущий, «болото» - скука, отсутствие драйва у сотрудников.

Состояние системы:

И руководитель, и коллектив решают ситуативные задачи (нет стратегической направленности деятельности), нет серьезных системных изменений, сотрудники больше ориентированы на процесс деятельности, а не на результат.

Эмоциональное состояние руководителя:

Синдром выгорания руководителя: быстро наступает усталость. Типичные фразы: «Я работаю как папа Карло, но ничего не меняется», «Я делаю, все, что могу, а сотрудники безинициативны», «Я для них выкладываюсь, а они думают только о своем кармане».

В отношениях с консультантами

Все поставленные задачи берутся под козырек к исполнению, даже, когда суть не ясна. Сталкиваясь с трудностями в их решении, - руководитель не обращается к консультанту, чтобы понять задачу и разработать способ ее решения, а просто оставляет затею («прячет в дальний ящик свое несовершенство»). В итоге, скапливаются нерешенные задачи, цель не достигнута. Разочарование усиливается. Вера в успех пропадает. Опять возобновляются поиски «сильного плеча»

Ошибки руководителя - исполнителя. Пути изменения привычных ролей:

• Необходимо помнить, что установка на самоотдачу и получение признания от сотрудников неконструктивна и востребована только ленивыми сотрудниками
• Качественные сотрудники ожидают от руководителя вызова лидера! Это когда лидер ставит перед коллективом трудные задачи и помогает их решать через обучение и наставничество.
• Руководитель должен держать свой мозг свободным от мыслительной суеты. Установки руководителя-управленца должны быть направлены на решение нескольких системных задач, а не на расширение списка тактических задач.
• Чтобы не перегружать сотрудников количеством задач и улучшить их результативность, сотрудникам делегируется результат, а не процесс Контроль деятельности осуществляется также в соответствии с результатами (показателями). Роль руководителя - менеджер, конструктор систем.
• Задача повышения активности сотрудников решается через ответственное лидерство «на местах» за счет проект-менеджмента внутри коллектива, когда каждый сотрудник возглавляет и внедряет какой-либо проект. А руководитель играет роль коуча-наставника.
  Возможные названия проектов «Продажи домашнего ухода», «Конверсия 100%», «Продажа программ омоложения», «Склад без потерь», «Внутреннее штурманство», «Оптимальная экономическая модель» и др., «Мы всегда в тренде», «Мы ценим время клиентов» и др.
• Роль «объединяющий лидер» также важна для сплоченности команды. Его задача:
  - говорить об идее и целях бизнеса
  - маркировать интересы всех участников бизнеса
  - выявлять и устранять противоречия между различными группами сотрудников
  - формировать общую программу развития, позволяющую каждому члену коллектива вписать свои профессиональные интересы в цели бизнеса.

В следующей части я расскажу преодолевать деструктивную программу личности, которая создает препятствия и оказывает сопротивление.

Перейти к заключительной части статьи.

__________________________________

Обратите внимание на тренинг «Три шага на пути к успешному салону красоты", который призван предельно упростить работу руководителя, легко структурировать свою бизнес-систему, правильно распределить ответственность, создать систему правил, которые в итоге будут работать.

Порядок в салоне зависит от руководителя. Если у него в голове хаос, он обязательно выйдет изнутри наружу и поселится в салоне. Только научив человека (руководителя, владельца) видеть, учитывать, применять закономерности власти, можно ожидать что он сам начинает иначе выстраивать свой красивый бизнес, а не тормозить его своим управлением, даже если понимает, что оно не результативно.

Тренинг, на который мы приглашаем руководителей салонов красоты позволит им увидеть себя с высоты ""птичьего полета", освободить свой мозг от суеты тактических задач, и сосредоточиться на решении нескольких самых важных, системных задач . Без сопротивления изменениям.

подробнее ...

31.01.2016